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【摘要】本文根據專利代理(lǐ)機(jī)構的業務特性分(fēn)析了适用于專利代理(lǐ)機(jī)構的組織結構，探討(tǎo)了通過優化組織機(jī)構來(lái)提升代理(lǐ)機(jī)構組織效率的途徑和手段。
【關鍵詞】組織 結構 效率
自(zì)去(qù)年(nián)十月專利法修訂後，專利代理(lǐ)行業市場全面開放(fàng)，競争逐漸日(rì)趨嚴峻和激烈。據筆者與日(rì)韓和歐美客戶的了解中可(kě)知，很多大(dà)型事(shì)務所和公司，幾乎每周都(dōu)會收到來(lái)自(zì)中國(guó)大(dà)陸不同事(shì)務所宣傳自(zì)己的電郵或資料，外國(guó)客戶在中國(guó)辦理(lǐ)知識産權業務的市場的競争程度可(kě)見(jiàn)一斑。雖然筆者沒有針對國(guó)内市場進行過專門(mén)調查，但(dàn)是，考慮到國(guó)内市場其實早已放(fàng)開，其競争程度較之國(guó)外客戶這個市場而言，應該是有過之而無不及。
在這種日(rì)漸嚴峻的競争形勢下，涉外專利代理(lǐ)這個并未随中國(guó)改革開放(fàng)而同步市場化的窄衆行業，伴随市場經濟的快(kuài)速介入，被壟斷的資源面臨重新配置，并會逐漸調整爲按生(shēng)産要素甚至資本要素進行分(fēn)配，在市場這隻無形的手的全面幹預下，人(rén)力因素與企業的經濟效益的直接相(xiàng)關性将大(dà)爲減弱，而企業效益的"暴利"現象将成爲昨日(rì)黃(huáng)花，最終這些關系都(dōu)将隻由市場關系所确定，并在市場競争過程中獲得(de)動态的調節和平衡。而反觀國(guó)内專利代理(lǐ)業務，也面臨以低價和規模沖擊占領市場而導緻惡性競争的局面。
然而，成熟的市場經濟相(xiàng)對于計(jì)劃經濟而言，最典型的特征就(jiù)是在于組織對市場變化響應的高效率。因此，在成熟的市場機(jī)制下，衡量一個代理(lǐ)機(jī)構優劣的關鍵指标，并非依人(rén)員(yuán)數量和組織規模，而更側重于效率和質量的平衡。因此，如(rú)何提高代理(lǐ)機(jī)構的自(zì)身(shēn)運行效率，确保客戶獲得(de)有助于其核心競争力的知識産權權利，才是一個代理(lǐ)機(jī)構在市場經濟中是否良好運作(zuò)的關鍵指标。
專利代理(lǐ)機(jī)構作(zuò)爲一種企業組織形式，其在根本上屬于一種企業家職能，是将知識融入到工(gōng)作(zuò)設計(jì)– 工(gōng)具，産品，流程之中，乃至回歸到知識本身(shēn)當中。雖然代理(lǐ)機(jī)構在業務方面有其特别之處，但(dàn)是其運行也同樣遵循企業組織的普遍規律和特點，本文結合管理(lǐ)學中的相(xiàng)關理(lǐ)論和代理(lǐ)機(jī)構的業務特點，分(fēn)析如(rú)何通過組織結構的改善來(lái)提高代理(lǐ)機(jī)構的運行效率。
組織效率是組織目标的達成情況。由于企業組織是多個契約主體(tǐ)的集合，因而組織的目标實際上是一組目标所構成的目标體(tǐ)系，可(kě)以概括爲"利益相(xiàng)關主體(tǐ)的效益最大(dà)化"，是一個典型的多因素最優化模型。另外，組織的目标本身(shēn)也是動态的，随着環境的變化和組織自(zì)身(shēn)的演進，其目标也會不斷演變。
影(yǐng)響組織效率的因素主要有兩個方面：一是源自(zì)組織外部的環境因素，如(rú)經濟發展水平、法律法規、科(kē)學技術(shù)水平、社會與文化等；二是源自(zì)組織的内部因素，如(rú)企業文化、管理(lǐ)水平、組織結構、業務流程、員(yuán)工(gōng)素質、以及業務平台等。而本文在此着重分(fēn)析涉及組織結構方面的内部因素對組織效率的影(yǐng)響。
一般來(lái)說(shuō)，外部環境對組織效率有着很大(dà)影(yǐng)響，但(dàn)這種影(yǐng)響通常也是通過内部因素發揮作(zuò)用的。組織隻有赢得(de)内部對其目标的認可(kě)，才可(kě)能赢得(de)外部的信譽，其外在信譽的大(dà)小和可(kě)靠性取決于内部服從(cóng)程度，外部環境因素與内部執行力相(xiàng)關，内部松懈，外部信譽也就(jiù)削弱。當然，外部環境因素對組織有利，則有助于内部認同，二者形成了雙峰對稱，也就(jiù)是外部環境因素與内部管理(lǐ)因素相(xiàng)互影(yǐng)響，相(xiàng)互制約，并最終決定組織的效率。外部因素不屬于組織可(kě)以掌控的範疇，而内部因素的改變往往可(kě)對組織運行改善産生(shēng)直接影(yǐng)響，内部因素的可(kě)塑性、可(kě)操作(zuò)性、和對組織内部因素的改善，可(kě)以在較短(duǎn)的時間内實現組織效率的提升。
單純從(cóng)管理(lǐ)學的組織創新角度而言，影(yǐng)響組織效率的最重要的内部因素就(jiù)是組織結構。一個組織的結構往往意味着一個組織的權力分(fēn)配，同時也決定着着組織的決策模式，而權力分(fēn)配與決策模式是影(yǐng)響組織效率最關鍵的要素。組織結構同時也影(yǐng)響着組織溝通效率，這方面主要體(tǐ)現在組織的層級以及信息傳遞的路(lù)徑上，層級越多，路(lù)徑越長，組織的效率也就(jiù)越低。
一個管理(lǐ)者所能有效地進行管理(lǐ)和指導的下屬數量被稱作(zuò)管理(lǐ)跨度，傳統的管理(lǐ)理(lǐ)論認爲，管理(lǐ)3-6個下屬已是最大(dà)幅度，因爲其中涉及了對管理(lǐ)人(rén)員(yuán)業務知識覆蓋面、溝通時間、關注和記憶能力限度等方面的要求。例如(rú)通常在美國(guó)和歐洲，傳統的合夥制律師(shī)事(shì)務所的每個合夥人(rén)所能帶領的律師(shī)，也就(jiù)是3-5人(rén)。
根據法國(guó)管理(lǐ)顧問(wèn)格拉丘納斯（V.A. Graicunas）提出的數學模型，可(kě)以計(jì)算出管理(lǐ)跨度或寬度下可(kě)能存在的人(rén)際關系數：
C = n [2n − 1 + (n − 1)] 式中，C定義爲各種可(kě)能存在的聯系總數，即關系數，而 n爲一個管理(lǐ)者直接控制的下屬人(rén)數，即管理(lǐ)幅度。 當n＝1，C＝1； n＝2，C＝6； n＝3，C＝18； n＝５，C＝100； n＝10，C＝5210。
格氏理(lǐ)論區分(fēn)了三種類型的上下級關系：直接的單一的關系、直接的多數關系、和交叉關系。從(cóng)上式可(kě)看(kàn)出，當管理(lǐ)寬度以算術(shù)級數增加時，主管人(rén)員(yuán)和下屬間可(kě)能存在的相(xiàng)互關系将以幾何級數增加。因此，上下級相(xiàng)互關系的數量和頻數減少，就(jiù)能增加管理(lǐ)寬度。當下屬工(gōng)作(zuò)互不相(xiàng)關時，要管理(lǐ)大(dà)量人(rén)員(yuán)是很困難的。下屬之間的相(xiàng)互依賴性和交互作(zuò)用随着管理(lǐ)跨度急劇(jù)增加。如(rú)上式所示，當一個管理(lǐ)者在管理(lǐ)兩個下屬時，存在着6種相(xiàng)互關系；而當下屬增加到三人(rén)時，關系種類數量增加到18種；下屬達到五人(rén)時，則相(xiàng)互關系增加到100種；而下屬達到十人(rén)時，則相(xiàng)互關系劇(jù)增到5210種。
專利代理(lǐ)機(jī)構是一種高度依賴人(rén)力的企業組織，因此，如(rú)何設置組織結構影(yǐng)響着代理(lǐ)機(jī)構的運行效率。如(rú)果按照(zhào)傳統的管理(lǐ)組織架構，當一個代理(lǐ)機(jī)構的人(rén)員(yuán)達到一百人(rén)時，理(lǐ)論上至少需要設置五個以上的層級來(lái)進行管理(lǐ)才能讓組織正常運營。管理(lǐ)跨度與組織層級數量永遠(yuǎn)是一對矛盾，并沒有一個統一的标準來(lái)評估何種模式最優，需要根據具體(tǐ)的情況來(lái)進行設定。
按照(zhào)我國(guó)現行法律法規，可(kě)以依法成立的專利代理(lǐ)機(jī)構的組織架構主要包括合夥制事(shì)務所和有限責任公司兩種形式。這兩種組織結構也比較具有典型，對于合夥制和有限合夥制的事(shì)務所而言，通常是合夥人(rén)負責制，每個合夥人(rén)管理(lǐ)自(zì)己的客戶和業務團隊，合夥人(rén)共同承擔事(shì)務所公共開銷，而且有的事(shì)務所，還(hái)采用了大(dà)鍋飯制的合夥人(rén)制度，工(gōng)作(zuò)基本按照(zhào)專業分(fēn)工(gōng)，每個合夥人(rén)承擔基本相(xiàng)同的盈利和風(fēng)險。而對于采用有限責任公司組織形式的代理(lǐ)機(jī)構而言，也有一些采用了類似于合夥制的管理(lǐ)方式，業務和團隊管理(lǐ)相(xiàng)對獨立各自(zì)負責。其他(tā)的有限責任公司形式的代理(lǐ)機(jī)構，采用傳統的層級管理(lǐ)方式爲主要特征。對于合夥制的事(shì)務所而言，由于權力相(xiàng)對分(fēn)散，易于保持事(shì)務所穩定，但(dàn)是事(shì)務所的規範、效率、和風(fēng)險管理(lǐ)是最大(dà)的難題。而對于采用傳統的層級管理(lǐ)的代理(lǐ)機(jī)構而言，雖然規範和效率有可(kě)能具備突出的優勢，但(dàn)是當其規模達到一定程度的時候，管理(lǐ)風(fēng)險和效率同樣也成爲難點。
對于多樣化的組織結構以及伴随經濟運行速度的加快(kuài)，當前普遍的管理(lǐ)理(lǐ)論認爲更少的層級可(kě)以提高組織效率。因此，扁平化已經成爲組織結構設計(jì)中不可(kě)逆轉的一個趨勢。在歐美發達國(guó)家，層級較少和路(lù)徑較短(duǎn)的扁平化組織已經成爲改善組織效率的一個有效工(gōng)具。例如(rú)，美國(guó)思科(kē)公司的客服組織架構采用了扁平化組織結構，要求客戶的反饋在6小時内由客服人(rén)員(yuán)解決，未決事(shì)項在12小時内提交部門(mén)經理(lǐ)解決，而部門(mén)經理(lǐ)未決事(shì)項在24小時内就(jiù)上達總經理(lǐ)親自(zì)處理(lǐ)。扁平化組織架構的最大(dà)優點在于從(cóng)一個組織的決策層到基層員(yuán)工(gōng)的層級數量大(dà)幅減少，使信息在最高層到最底層之間的傳遞速度大(dà)大(dà)加快(kuài)，有利于企業組織更快(kuài)速地響應市場變化并傳遞市場壓力。而相(xiàng)應地，扁平化的缺點也在于管理(lǐ)跨度的大(dà)幅增加後，組織的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的溝通需求呈幾何級數增加，組織内部的溝通問(wèn)題成爲一大(dà)瓶頸。因此，如(rú)何降低管理(lǐ)跨度增大(dà)所帶來(lái)的負面影(yǐng)響和管理(lǐ)失控也是擺在管理(lǐ)者面前的問(wèn)題。扁平化的另一個缺點是組織邊界的模糊化。在傳統的層級架構下，分(fēn)工(gōng)相(xiàng)對明确，各個組織單元之間界限比較清晰，而現代化管理(lǐ)也要求分(fēn)工(gōng)精細，專業專精。但(dàn)是扁平化之後，每個組織單元被賦予了更多業務職能，各項職能的界限不再那麽明确，對每個員(yuán)工(gōng)的業務能力和溝通協作(zuò)能力也提出了更高要求，尤其是基層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)面臨的管理(lǐ)和業務壓力陡然上升，由此也容易産生(shēng)一些内部沖突。
然而，雖然應用扁平化會存在一些問(wèn)題，但(dàn)其優勢也是非常明顯的，競争格局迫使企業組織必須要提高運行效率，也就(jiù)是說(shuō)要在應用中解決問(wèn)題。爲克服組織扁平化過程中帶來(lái)的缺陷，一種方法是将現有業務流程進行優化。從(cóng)格氏數學模型可(kě)以得(de)知，關系數C與管理(lǐ)跨度n成正比，當管理(lǐ)跨度n以算術(shù)級數增加時，主管人(rén)員(yuán)和下屬間存在的相(xiàng)互關系數C将以幾何級數增加。而從(cóng)格氏數學模型可(kě)知，如(rú)果減少上下級相(xiàng)互關系的數量和頻數C，就(jiù)能增加管理(lǐ)寬度n。
因此，如(rú)果通過稱之爲流程再造的優化過程，在業務流程中合并同類活動，對組織内部的各項活動，根據職能的相(xiàng)似性、過程相(xiàng)似性、服務對象或産品的相(xiàng)似性、時間的重疊性、執行過程相(xiàng)似性等進行崗位和流程設計(jì)，達到降低管理(lǐ)過程中所需管理(lǐ)的關系種類C的數量，即可(kě)降低管理(lǐ)難度并提高管理(lǐ)跨度n。比如(rú)，在代理(lǐ)機(jī)構内部除了按傳統模式将業務部門(mén)劃分(fēn)爲機(jī)、電、化之外，還(hái)可(kě)以按客戶進行劃分(fēn)，将處理(lǐ)某些大(dà)客戶的代理(lǐ)人(rén)獨立成單獨的業務組，在提高服務的專一性的同時，又可(kě)控制管理(lǐ)跨度。另一種比較有效的方法是采用類似事(shì)業部的體(tǐ)制，當業務規模足夠大(dà)的時候，對業務進行水平劃分(fēn)，将既具有相(xiàng)似性又具有各自(zì)獨立特點的業務劃分(fēn)成兩個獨立的部門(mén)，如(rú)将國(guó)内專利業務和國(guó)外專利業務各自(zì)設置爲一個獨立部門(mén)，從(cóng)而達到既控制了一個部門(mén)内管理(lǐ)跨度的目的，又沒有增加管理(lǐ)層級。
在采用扁平化組織結構的時候還(hái)有另外兩個重要因素需要注意。一是員(yuán)工(gōng)的态度與能力，管理(lǐ)跨度的增加要求員(yuán)工(gōng)能夠更好地相(xiàng)互合作(zuò)，同時又具有足夠的業務能力，這兩者都(dōu)是爲了達到降低組織内部溝通成本，降低人(rén)員(yuán)指導和監督成本的目的。态度的問(wèn)題需要通過選擇合适的員(yuán)工(gōng)并進行企業文化培養教育予以解決和改善，而能力的提升則有賴于建立規範化流程和設立細緻的崗位職責，輔之以強化培訓，讓員(yuán)工(gōng)明确自(zì)己的工(gōng)作(zuò)要求，并通過個人(rén)的專精達到代理(lǐ)機(jī)構的專業，這些方法是最直接的，也是短(duǎn)期内最有效提升組織效率的做法。另一個需要注意的因素是信息化技術(shù)的使用。随着科(kē)學技術(shù)的發展，信息化成爲提高組織效率最快(kuài)速的工(gōng)具，在企業應用的信息化工(gōng)具，可(kě)簡單分(fēn)爲兩種類型：一是技術(shù)信息化工(gōng)具，技術(shù)信息化的相(xiàng)關軟件(jiàn)直接提高某個具體(tǐ)工(gōng)作(zuò)崗位的效率，軟件(jiàn)功能非常具體(tǐ)，通常涉及大(dà)量數據的計(jì)算與管理(lǐ)，效果也最爲明顯，如(rú)CAP、PDM、GIS等等，可(kě)以大(dà)量替代人(rén)工(gōng)勞動；二是管理(lǐ)信息化工(gōng)具，管理(lǐ)信息化相(xiàng)關軟件(jiàn)有助于提高管理(lǐ)效率，即溝通效率、協同效率、決策效率等，如(rú)OA系統、ERP系統、CRM系統、BI系統、内外部企業門(mén)戶等。從(cóng)信息化工(gōng)具的效果上講，技術(shù)信息化是提高崗位技能的，能夠快(kuài)速提高瓶頸崗位的工(gōng)作(zuò)效率，而管理(lǐ)信息化則是從(cóng)整個公司的視角出發，提高整個業務鏈的服務運作(zuò)能力，加速信息傳遞效率，形成知識共享平台。借助于信息工(gōng)具的介入，有可(kě)能讓企業發展成爲一個學習型組織，從(cóng)而形成該組織，而非個人(rén)，對知識的學習、積累、和傳承的能力。進而，通過持續不斷的投入和積累，就(jiù)可(kě)能形成學不會，買不到，偷不走，拆不開的組織核心競争力。
最後，再一個已經被普遍認可(kě)的因素是企業文化，認爲企業經營狀況與企業文化有着極爲緊密的關系。企業文化建設的關鍵，是将社會的一部分(fēn)職能延續到組織内部，首先選擇适合并認同企業文化的員(yuán)工(gōng)，并對企業内部員(yuán)工(gōng)的思維方式、工(gōng)作(zuò)态度、人(rén)生(shēng)觀進行引導，使之與企業理(lǐ)念保持吻合，從(cóng)而實現企業效率的最大(dà)化，随着企業管理(lǐ)水平的不斷提高，越來(lái)越多的企業開始強調自(zì)身(shēn)文化的特點，以此來(lái)獲得(de)社會與員(yuán)工(gōng)的認同，并提高溝通效率和推動員(yuán)工(gōng)和部門(mén)之間以至與客戶之間的無縫隙合作(zuò)。雖然建立企業文化需要經過漫長的曆史積累，但(dàn)良好的企業文化對于長遠(yuǎn)發展卻是至關重要的。
尤其是，在實施組織變革過程中，建立面向服務的企業文化也是能否成功實施扁平化的關鍵因素。所謂的服務不僅僅局限于對外部客戶的服務，而是從(cóng)更廣義的角度，組織内部相(xiàng)互之間有業務往來(lái)的部門(mén)都(dōu)要把對方視爲客戶，即内部客戶。把面向所有内外部客戶都(dōu)一視同仁而提供優質服務作(zuò)爲每一個員(yuán)工(gōng)的理(lǐ)念，納入企業文化之中，才可(kě)以達到提高溝通效率，使組織運作(zuò)更爲順暢，并進而形成學習型服務組織。
在分(fēn)析了如(rú)何運用扁平化組織結構提升組織效率後，我們可(kě)以認識到，扁平化是一種有效的管理(lǐ)工(gōng)具，然而，要提升一個企業的組織效率，必須在企業文化融合的前提下，從(cóng)多個方面進行共同努力，對組織結構、業務流程、員(yuán)工(gōng)因素、信息化工(gōng)具因素等内部管理(lǐ)因素進行改進，在使用一種管理(lǐ)工(gōng)具的同時，充分(fēn)認識其特點和應用條件(jiàn)，根據自(zì)身(shēn)企業文化的特征，結合業務特點和人(rén)員(yuán)特點，将管理(lǐ)工(gōng)具與具體(tǐ)的管理(lǐ)策略相(xiàng)結合，以此提升組織的效率。
坐(zuò)而論道，"易者，易也，變易者，不易也"，其關鍵在于組織是否變，如(rú)何變，怎麽變。對于組織架構創新的理(lǐ)論和實踐，我們應該"博學之，審問(wèn)之，慎思之，明辨之，笃行之"。在一個充分(fēn)競争的市場經濟環境下，一個不思變革的企業，将在僵化中慢(màn)慢(màn)死去(qù)；而胡思亂想的管理(lǐ)者，也會讓企業在折騰中耗盡生(shēng)命。而一個優秀的組織管理(lǐ)者，一定要懂(dǒng)得(de)大(dà)道至簡的道理(lǐ)，在工(gōng)作(zuò)中将複雜問(wèn)題簡單化，通過推動對業務的專注和專精，達到專業的程度；而在組織結構上，則應持續穩定的求新求變，達到求易之管理(lǐ)目的。
（本文獲得(de)2012年(nián)中華全國(guó)專利代理(lǐ)人(rén)協會第三屆知識産權論壇"優秀論文獎"）
